鼎新電腦是國內ERP（企業資源規劃系統）系統的龍頭，自1982年成立之初的３個員工，至今邁入第26個年頭，員工人數也成長至2200人，營運觸角更從台灣跨向國際，分別在大陸及越南設立營運據點。對鼎新電腦的國際化路程，董事長孫藹彬直言：「辛苦！」
　
早年台灣的軟體產業有個關鍵的生存利基在於軟體中文化，因為從歐美大廠的角度看來，中文是個零星的小市場，因此給了台灣軟體產業發展的機會，但近年來大陸市場興起，華人市場成了兵家必爭之地，不僅大陸軟體業的急起直追，歐美大廠亦看重這塊大餅，「中文化已非邊陲市場，台灣軟體業少了這層屏障，如果不能國際化，勢必無法生存。」孫藹彬說。

談到國際化，孫藹彬表示，台灣產業的國際化經驗其實是來自於製造業。台灣製造業從代工起家，接世界大廠的訂單，從OEM一路到OBM，在全球供應鏈體系中扮演生產製造的角色，由於有國際訂單的養分供給而國際化，這跟企業赤手打入國際是截然不同的模式。

對照大陸製造業國際化的模式又與台灣不同，孫藹彬接著指出，以聯想的例子來看，由於大陸內需市場規模夠大，聯想靠著掌握國內的訂單及通路而茁壯，然後併購IBM個人電腦業務，再透過IBM的國際化經驗而邁步世界。

但孫藹彬表示，台灣的軟體產業沒有國際大廠的訂單扶植，台灣的內需市場也不具規模，因此，不論是台灣製造業或聯想國際化的經驗都不適用於台灣的軟體產業。

缺一不可，進軍海外市場三要件

既然國際化是產業生存必走之路，怎麼走要想清楚，孫藹彬強調，台灣有許多三、五十人的軟體公司，不能單純為了國際化而國際化，他說：「你要走出去就不能比別人小，你的公司規模如果只有別人的百分之一或千分之一，這個仗就不可能打。」

現今鼎新電腦在台灣的員工數有1200人，大陸1000人，以軟體產業來看，很多人認為鼎新已是一家大型企業，但面對大陸員工人數動輒五六千人的同業，孫藹彬道出了該公司「以小搏大」的現實挑戰。他舉例說，假設鼎新在上海有20個業務員，就靠著這20個人把訂單一張一張的簽回來，而其競爭對手可能有200個業務員，試問誰接觸到的客戶比較
多？答案很清楚。所以軟體業國際化的第一要件就是規模要夠大。
　
第二個要件，則是要有好的營運模式(business model)，鼎新自創立以來就把目標客戶鎖定在以服務製造業為主，26年多的經營，客戶小從十多人的中小型製造業，大到如鴻海、華碩等國際級的企業，都能看到鼎新的產品及服務的痕跡，長久以來深耕各行業的努力，也讓鼎新摸索出各製造業的管理know-how，進而研發出不同製造業適用的系統軟體。

孫藹彬表示，這是鼎新的市場利基，因為在這個目標市場所累積的經驗，對其未來面對國際競爭是有價值的。他進一步分析指出，台灣製造業在全球具有舉足輕重的地位，製造管理能力亦是全球屬一屬二的，鼎新多年來服務這群客戶，滿足客戶的需求，自然而然提升了鼎新自我的專業性，使鼎新的產品、服務也達到世界一流，這就是鼎新的核心競爭力。

強調「客戶在那裡，服務就在那裡；市場在那兒，我們也要到那兒」的鼎新，在國際化的過程，選擇進軍大陸市場，不僅是為了提供台商在地的服務，更重要的是大陸已逐步成為全球的製造重鎮，大陸製造業資訊化的需求，恰好即是鼎新核心優勢可發揮之處。

有了可獲利的營運模式，接下來則要有營運機制讓企業的運作順暢，這是第三要件。

孫藹彬表示，軟體公司的服務是從簽了約以後就開始，系統從上線到運作，隨時都可能有狀況發生，一家小型的軟體公司，一年也許接了十個中小企業的案子，客戶有問題需要解決，可以隨傳隨到，可以用「人治」的方式來管理運作，但如果企業成長到有一萬個客戶或三千個員工，人治根本不管用，這時候就需要制度、需要工具來解決問題。
「簡單來說，就是每件事都要有SOP（標準作業流程）。」孫藹彬指出。包括客服部接到客戶的電話，在多少時間之內要讓客戶得到滿意的答覆；或者處理客戶問題時，讓對方知道處理的進度與狀況，而不要變成抱怨，對公司造成負面的影響；就連業務人員出去接洽客戶，第一次該談什麼事，第二次該談什麼事，都要有明確的規範與說明，因為
中間處理過程若因業務員不同而產生問題，都會造成公司營運成本的負擔。

中央廚房概念，掌控標準化作業流程

鼎新這幾年能穩健地擴充營運規模，乃是藉用「中央廚房」的概念，複製其成功的營運機制至各個營業據點，讓每位員工都能快速掌握要訣就定位作戰，就像麥當勞一樣，可以在全球各處展店，每家店製作一個漢堡因有標準作業流程，所以口味不會差太多。而軟體業面對的是人的標準作業流程，又更為複雜。

鼎新「中央廚房」的營運構想，是以鼎新建立的「企業知識庫策略資訊系統」為核心，建構出四大構面：「營運機制」、「程序控制」、「知識經驗」與「品質效率」。再透過系統彙整建立「可移植的標準模式」，如此即可配合集團整體營運計畫，針對全球佈局的營運據點或行銷體系(加值經銷商、軟體加盟商…)等，快速的達到成功經驗的複製。

營運機制的建立讓鼎新蛻變茁壯，這樣的經驗雖值得國內軟體業效法，但孫藹彬也提醒說：「企業由人治進入法治期間是成本最高、困難度最大的時候，對企業來說那是成長過程的危機。」他比喻，就像昆蟲脫殼，剛脫完殼那段期間其實是最危險也是最脆弱的時候。再者，如果企業人數只有五十人，也不適用五百人的制度，因為不合身，孫藹彬強調「企業脫殼要一層一層脫，把危機降到最低。」

提粽效應，軟體業自然蓬勃發展

受到全球經濟景氣影響，台灣這幾年的經濟前景不明，使得製造業投資也趨於保守，自然對系統管理工具的投資也縮手，使得鼎新的營運成長也受到影響。以長遠來說，孫藹彬希望政府能給產業一個穩定、有信心、有發展前景的環境。

台灣製造業與大陸製造業相較之下，管理素質高許多，資訊化在應用面的深度及廣度也領先大陸，因此鼎新在產品及服務的精緻度與豐富度就超越大陸，因此，近程來看，孫藹彬也希望政府能運用政策工具，鼓勵國內的製造業，尤其是中小企業，加快資訊化的腳步，讓國內企業因使用了更強的管理工具，在國際間更具有競爭力。

相對的，鼎新因有台灣優異的製造業客戶做為後盾，因此，可以驕傲地跟其他地區的客戶說，在鼎新，你可以買到全球最先進的製造業管理軟體。「只要主產品(製造硬體業)夠好，我們是副產品(軟體業)就會跟著好，就像抓到肉粽頭，就會有一串粽子跟著上來。」孫藹彬強調，政府只要把home market的功能發揮出來，讓軟體公司自由競爭即可。

現今，台灣的軟體公司規模多數都很小，多採單打獨鬥的策略，為了維生，業務項目廣泛，每一項業務活動都需要人力與資源的投入，無法形成經濟規模，因此也都不專精，難建立特色。因此，孫藹彬也建議，擔任台灣資訊軟體產業發展推手的資策會，可以代表台灣的系統軟體廠商去接國際大單，然後再分包給國內中小型的軟體公司，軟體公司若可以仿效製造業代工模式，進行分工：從軟體開發、系統規格、文件到測試…..等等，交由不同的軟體公司來做，如此一來，台灣約有一半的軟體公司就會被整合在此體系下，資策會做為統整者，只要負責管控流程和驗收，將最終成品交給國際客戶。孫藹彬進一步指出，如果能不斷地從國際接單，軟體業在分工的體系下，就能累積專業形成know how，自然能形成台灣軟體產業的價值鏈，軟體業才有進軍國際的生存利基。