Intelligent Times：在大樓三、四十層，你大概不知道外面正在下大雨？
簡立峰：每天都很忙，沒空注意，這裡的人都很忙，工作時間也都很長，我在台灣的時間不長。一般就是台北一個禮拜，北京一個禮拜，美國也一個禮拜。然後又週而復始，台北、北京、美國。

問：所以與北京一起發展project？
答：我們並不分哪一個地方特別作什麼project，完全是看個人作什麼project。同事每一個人，也都有他們自己的project。投入到一個project的人也不見得很多。

問：怎麼決定誰參與什麼project？要經過一個授權同意的程序嗎？
答：理論上有幾個程序，你去跟人家談，或者你也可以自己去規劃。台灣比較不會own project，因為對Google來講，台灣的市場不夠大，我們並沒有特別針對台灣市場作一個project。所以比較特別的是，主要看從這裡找來的人專長是什麼，然後去作全球市場的產品。當時他們找我，主要是為了Chinese search engine中文市場，所以是我是在台灣來統籌這件事情。

問：只要是做Chinese search engine的人都在你的team裡面？
答：有另外一個Director在北京。我們找人完全看能力。媒體會以為我們要作Mobile，就要在台灣找這方面的人。其實我們要作Mobile，可能就在美國找團隊做，或者是在歐洲當地找。Google是一個沒有localization的公司，所有的產品，從一開始就是全球化產品。比如說，我們要做Mobile的話，就要由負責的團隊去做全球每一個市場。

問：找人不一定要在哪邊找，可能在任何地方找。
答：在全球找，而不一定在某個特定地方找。因為我們真的在網路上工作，沒有感覺到有什麼不同，我們的總部也是在網路上。

問：但這樣如何了解目前的資源？如何運作每一個全球性計畫？
答：我們可以看到全公司所有的project，每一頁我們都看得到。一種方式是，由我們的技術長CTO（基本上是senior VP之一）每一個季度發出mail，告訴大家哪些project需要人，可以去跟誰談；另外一種做法是由local office自己的R&D center去規劃，但也不會指派誰去完成，我們同意需要進行這個方向的研究，看誰有興趣來做，若是真的沒人有興趣的時候，那麼我們就對外去找人。基本上，我們都會有一個open project gathering。
問：但又由誰去決定這個市場需要什麼樣的產品？
答：在Google裡頭，沒有人決定。

問：真的嗎？比如說，在台灣推什麼樣服務？
答：在Google裡頭，每一項服務的推出，基本上是marketing加PM加Engineer加Director一起看的。Google的組成是vertical function，沒有台灣分公司的邏輯。

問：公司在哪裡註冊？
答：Google與Yahoo! 很不一樣。比如說，我們的marketing manager在香港，我們financial manager在大陸，我們的IT manager在日本。在各地雖有office，但其實沒有regional的概念。甚至可以說我們沒有Great China的概念，只分亞太加拉丁美洲是一區、美洲是一區，歐洲是一區，三區而已。我現在所處的區域就是亞太加拉丁美洲區，整個地區需要engineer資源的話，我都有責任將我的資源分給他們。

問：這種組織原則是否使Google處理事情速度快很多？
答：Google是一個highly efficient的公司，處理事情非常快，討論一個product，甚至處理一個購併案，20封mail就討論完了。

問：真的就可以作成決策？
答：真的。因為我們沒有階層，我們的組織就是這麼淺，就是engineer、director、VP，上去就是CEO了。

問：比較重要的案子，CEO會跳下來討論嗎？
答：也不會，CEO是one of managers。我們的最高決策單位，是VP加CEO加Founder加executives。Google沒有開會的觀念，mail就是會議。

問：到現在為止，你講的每件事，都跟我們理解的一般公司運作的概念不太一樣。

答：對。在我們的觀念裡，人才很重要，我們在台灣找的人才，上班第一天就會讓他沒有國界的感覺，因為他必須survive，其實我們也不會教他，首先他必須英文很好，上網之後，就能四處遨遊，我們也有mentor的制度，不過沒有人可以真正帶你，你必須自己進Google裡去看，自己學。整體而言，Google最大的特色是扁平化，並且以個別vertical為主，沒有regional的觀念。可以說每一個員工都是總部員工，而且是愈是離總部遠的地方office，員工必須愈聰明，因為你必須要自己想辦法去掌握，總部不會幫你做基礎的工作。

問：如果我需要資源呢？
答：我們可以很容易發email來request，這時候某個國家的manager就會過來，像台灣辦公室剛成立的時候，一點機器設備都沒有，日本的IT manager就會飛過來看，站在那裡看一看後，東西全從網路上訂，像採購電腦，就會從日本那裡訂。日本來跟台灣的local供應商談，完全沒有經過我這一線，他只來過一次，看完後只要平面圖，他就可以做完了。
問：所以他看過一次就夠了？
答：對。

問：平面圖可以給他，但難道電腦的規格不用request出去嗎？
答：我可以給他的request就是我人員的forecast，其他的都不用。

問：電腦的配置如何？
答：有桌上型電腦、notebook PC及一些server，我們IT的需求很大，好在101本來就寬頻夠，難度並不高。但是當我們做程式越來越復雜的時候，需要的資源就越大，我們現在用的是總部的電腦，我們需要很快的response time，所以要想辦法去克服。我很佩服Google每個function的人都很厲害，人真的不多，整個亞太地區，沒有幾個人在管。以PR為例，香港、台灣、大陸加起來，公關只有一位，亞太區一個PR，就直接到總部了。International PR要管所有大概一百個國家。

問：這麼少人怎麼做事？
答：當然。所以接近一百個國家發生的事情，都用錢解決，也就是都outsource出去。財務也是，找全球的outsourcing，把最重要的幾個資源集中。現在很多工作是標準化的，找一個全球的，不用找台灣的，我們PR也是這樣，sign一次合約就全球穩當。

問：這裡面有一個問題，工程的問題可以這樣做，或是支援性的工作，但是business也可以這樣嗎？是否有什麼不同？
答：基本上Google的business是賣廣告，如果要他挨家挨戶去談，不可能，而且多數的廙告是users自己去買的，是long tail。Google不太做local products，他的產品都是world wide的產品。如果某一市場有特殊需求，我們會考量做或不做。憑良心說，像雅虎作localize的結果，是必須在每個國家裡放很多人，成本就會吃掉利潤，而Google的做法是做全球標準化的產品。

問：是不是看今年計劃做什麼，就配置多少人去做？
答：對，有點接近Intel inside的觀念，但又不完全是，不像雅虎做company　localization，Google沒有辦法這樣做，也不擅長這樣。而且做下去以後，就會變的很深，一旦變得很深，Google原本的創新、價值會被拖掉。這也使得我們的工程師上班一個星期後，就會變得非常有自信，因為任何一個人他都可以發mail，不會有人不回信。而且他看到什麼事情都可以管。

問：這是什麼意思？
答：任何他看到的東西都可以管。譬如說，他看到哪一個國家的產品沒有做好，他可以直接發mail過去說，你那個東西有問題，我可以直接幫你改一改。或說我已經改好在那裡，看你要不要用。我們的工程師很快就會有成就感，因為沒有人會因為年紀、或資歷淺這些而否認掉你，這真的是蠻美式的方法，他們把錄取標準訂的很高，一旦進的來，年紀越輕，學歷越差，代表你愈厲害，否則你怎麼能進的來？幾乎所有的project都是open的，所以你可以介入別人的file，另外mail都有archive，每件事都有個manager在管。當然還是有機制在那裡，如果mailing list不願意open，那你就不能去看。只要open的，你都看的到。如果動作快，他可以加進一百個mailing list。

問：這樣信會不會太多了？你每天有多少封email？
答：China每一個mail都會經過我，只要它是open的，平均每天一千封左右。

問：不會看不完嗎？
答：不會，Gmail很厲害，是用thread的概念，分主題。我一天大概要處理兩百個subjects，你會看如果這些subject中有些已經討論夠了，就不用去回信。我覺得Gmail這種規劃非常有道理，因為它是給你subject，我想如果是outlook這樣一封封來，可能會把你嚇壞，這樣一千封。

問：從上面你講的工程師參與專案的過程，好像是大學生選課？
答：對，因為我們創辦人的家庭是學術背景，所以很多制度都很像學校。例如考績，主要是來自一起工作同儕的評分，還有人事部門。一切都是很平等的，很多人說在Google甚至比像在大學還像校園。你可以找任何人討論，我們只有CEO有小小的辦公室，所有人都是坐在cubic裡，VP是兩個人share一個小辦公室。

問：你與CEO或創辦人面對面一起開過會嗎？
答：有，有一次開會很多人，開會期間人也是進進出出，但是直到開完會，我還是不知道誰是創辦人！反正誰先到誰就先坐。有一個VP還會帶狗一起開會，有時候狗坐著，人反而站著。

問：狗真的在開會嗎？
答：不是，而是狗先到，所以有位置坐。

問：回到localize的問題，我自己是Google很多服務的使用者，就會發現localize上還是有很多問題。
答：會，很高度的問題。但他的服務是針對全球化的使用者，不是地區性的使用者，是讓台灣的高端使用者成為美國的使用者，而不是讓Google去屈就你，去localize。現階段當人力資源還有待加強的時侯，localize會很輕。但是即使只走全球化，就有一定比例的人口數，在美國或是歐洲市場，Google完全dominate，我們在美國有50％多，歐洲有60％，唯一市場率比較低的是在台灣、大陸、香港等孔夫子國家。

問：所以對這塊市場佔有率不高的問題，你完全不擔心？
答：我是完全不會，李開復可能多少有一點，可能你們媒體會逼他擔憂（他可能原本不需要擔憂的，哈哈），應該也不會吧。因為本來訂的目標就不是要去經營台灣80％的使用者。一開始的方式就是讓高端的使用者先接受，Google不應該變的原因是Google跟yahoo本來就不同，我們沒有必要去變 。

問：真正的區隔是什麼？
答：這個區隔是Yahoo仍走media company，是做content，需要符合local多元化的需求，Google因為走全球化，不一定能符合所有的區域的族群。可是這正是Google的優點，這樣才會把能量用在不斷創新，給你明年、後年的產品。Internet發展的時候，如果沒有創新讓Internet一直運轉，就轉不動了，因為需要的動力太大了。雅虎的弱點就是，資訊越多，就越轉不動。他們一旦把自己當作media company，就會忘了technology，Yahoo成立的時候，Internet的資訊量還很小。　

問：可是即使在先進國家，Google推出這麼多服務，除了搜尋引擎之外，市場佔有率還是非常低。
答：以我個人的解釋，這也是必然的，有些產品的目的不是拿來給百分之百user用的。Google目前的商業模式就是廣告，只要廣告能夠持續成長，我們的目的就達到了。推出不斷創新的產品，看的不是市場佔有率，而是在教育未來的使用者，而且無論任何產品，使用者如果覺得不需要，我們就停。我們也考慮在市場上有沒有人可以取代我們，如果沒有，我們就做，社會需求及成熟度都有影響。很多使用我們產品的，都是heavy user。除此之外，開發那麼多產品，也可以鼓勵內部的士氣，內部創新不能抹殺。

問：所以創新比推出完美的產品更重要，這點與微軟很不同？
答；對，因為Google產品沒花什麼錢，我們很多產品，一個project，是三、四個工程師花一季、半年就做出來。你讓這個產品可以放在lab，讓想用的人用，一方面使用者得利，一方面工程師士氣可以提振。而且我們能不斷的修改。Microsoft的困難在於，他們不是client server，所以無法接觸使用者，他必須去揣摩。一千個功能，放在一個產品裡，推出後就很難去測，而且推出去就不能有bugs。我們不同，我們把一千個功能分成一千個產品去測，不好就當場改。Google是建立在client server的環境上，從工程的觀點，我想Google最得意的地方就是可以在server端做很多的修改，而使用者可以立刻感受到。

問：有什麼機制，讓創新可以得到鼓勵？
答：Google內部有一個創辦人的award，獎金非常高，由創辦人去選出好的服務，（獎金有多高？大概一百萬美金左右。哇，真的很高，可不可以透露是什麼服務得到這個獎？不行，這樣大家就會懷疑沒得獎的服務不夠好。）這個獎的用意有點像是Google把你的構想或產品買下來，一般創投投好的計畫也大概是這個金額。

問：除了投資內部外，你們也買了YouTube，現在已經做好整合的準備了嗎？
答：我沒有參與YouTube案，所以不知道實際運作狀況，不過目前YouTube
還是一個獨立的公司，Google與YouTube是公司與公司之間的關係。到目前為止，我們還沒有acquire超過20個人以上的公司。

問：在Google這種公司做一個管理者挑戰很大嗎？
答：要面對這麼多聰明的工程師，確實很不容易。因為到最後，大家還是以技術能力來評斷你。我到Google報到的第一天，他們就告訴我，來到Google，就把manager這個字忘掉。如果你是抱著做manager的心態來Google，一定很難適應。領導（leadership）這個字比較好，不過也不完全是。最好是help，要不就是啦啦隊長。